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Raus aus der Konformitätsfalle

06.06.2017

Wie Regeln das Mitarbeiterengagement hemmen

Wie Regeln das Mitarbeiterengagement hemmen

Engagierte Mitarbeiter sind stolz auf ihre Arbeit und zeigen einen außergewöhnlichen Einsatz, um beste Ergebnisse zu erzielen. Sie sind die Leistungsträger, die wertvolle langfristige Ergebnisse für ihr Unternehmen sichern. Wie können Sie als Manager dafür sorgen, dass dieses Engagement erhalten bleibt?

Um ein hohes Engagement aufrechtzuerhalten, müssen Sie ein förderliches Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter Höchstleistungen erbringen können. Dazu gehört sowohl individuelle Freiheit als auch ein ausgewogenes Verhältnis zwischen strikter Einhaltung von Regeln und kreativer Regelauslegung.

Die Konformitätsfalle

Üblicherweise konzentrieren sich Manager darauf, in Anlehnung an Unternehmensziele Regeln und Prozesse festzulegen und für deren Einhaltung zu sorgen. Allerdings haben Mitarbeiter heutzutage viel zu bieten und können von daher häufig wenig mit einer Unternehmensführung anfangen, die schon seit sehr langer Zeit Standard ist.

Wenn Vorgesetzte und Mitarbeiter sich zu fest an Regeln halten und diese quasi als in Stein gemeißelt betrachten, können sie selbst dann, wenn es die Situation verlangt, keine Abweichungen vornehmen oder gar neue Wege beschreiten. Von daher birgt ständige Konformität und die Furcht von der Konvention abzuweichen die Gefahr, dem Unternehmen am Ende mehr zu schaden als zu nützen.

Konformität kann nachteilig sein, denn obwohl sie uns das Gefühl gibt, Teil eines großen Ganzen zu sein und Sicherheit vermittelt, kann sie uns auch negativ beeinflussen.

So zeigte der Sozialpsychologe Solomon Asch in den 1950er-Jahren mit seiner Forschung, dass Menschen bereit waren, falsche Entscheidungen zu treffen, um akzeptiert zu bleiben und mit der Gruppe konform zu gehen.

Am Arbeitsplatz ist man oft versucht, dem Status Quo zu entsprechen: Man orientiert sich am Verhalten anderer in ähnlichen Positionen, drückt Zustimmung zur allgemeinen Ansicht von Vorgesetzten oder Kollegen aus, unterstützt gegebenenfalls schlechte Entscheidungen des Teams oder unterdrückt sogar die eigenen Gefühle, um sich den vermutlichen Erwartungen anderer anzupassen. Das kann zu Langeweile, Selbstzufriedenheit und sogar Stagnation führen.

Als Manager sollten Sie bereit sein, sich an konstruktiver Nichtkonformität zu orientieren und Ihren Mitarbeitern das Abweichen vom Status quo zu erlauben. Helfen Sie Ihnen, sich aus der Konformitätsfalle zu befreien.

Durch Authentizität Engagement fördern

Studien1 haben gezeigt, dass neue Mitarbeiter, die am Arbeitsplatz authentisch auftreten  dürfen, 16 Prozent mehr Engagement und Einsatz für ihr Unternehmen zeigen als Mitarbeiter, die das Gefühl haben, ihr wahres Ich verbergen zu müssen.

In ihrem HBR Artikel „Rebel Talent“ sagt Francesca Gino: „Das Schwimmen gegen den Strom lässt uns an die eigenen Handlungen glauben. Wir fühlen uns dann einzigartig und engagiert – im Ergebnis entstehen höhere Leistungen und mehr Kreativität.“

In einer von Gino durchgeführten Untersuchung wurden 2.000 Mitarbeiter aus verschiedenen Branchen befragt. Über 50 Prozent der Teilnehmer fühlten sich nach eigenen Angaben unter Konformitätsdruck. Bei Befragungen von Managern der mittleren und oberen Führungsebene kam Gino zu ähnlichen Ergebnissen. Die Resultate legen nahe, dass in vielen Unternehmen (bewusst oder unbewusst) von den Mitarbeitern erwartet wird, einen großen Teil ihrer wahren Persönlichkeit an der Garderobe abzulegen. Diese Unternehmen zahlen den Preis in Form von geringer Produktivität, weniger Innovationen und schwächerem Mitarbeiterengagement.

Jeder Mitarbeiter kann engagiert sein – dazu benötigt es allerdings den Freiraum, die eigene Individualität zu entfalten. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter also dabei, sie selbst zu sein. Dann haben Ihre Mitarbeiter die Motivation, sich weiterhin zu engagieren. Das Einräumen von Freiheit, die Möglichkeit den Status quo in Frage zu stellen, kann zu Ideen führen, die das Geschäft neu beleben.

Die richtige Balance finden

Man braucht Mut, um sich gegen die Masse zu stellen und entschieden das Richtige zu tun, auch wenn man damit gegen Regeln verstößt. Nicht jeder ist dazu in der Lage, aber jedes Unternehmen kann davon profitieren, entsprechende Mitarbeiter im Team zu haben. Diejenigen, die alle Regeln kennen und gleichzeitig wissen, wann eine Regelübertretung angebracht ist, üben einen positiven Einfluss aus.

Dennoch muss vorsichtig abgewogen werden, welche Unternehmensgrenzen von Mitarbeitern bzw. Vorgesetzten missachtet werden dürfen und in welchen Fällen der Status quo bestehen bleiben sollte. Zur Sicherheit sollten Sie Ihre Entscheidung davon abhängig machen, ob die Normabweichung des Mitarbeiters an den Werten des Unternehmens ausgerichtet ist oder eine neue, vorteilhafte Möglichkeit zur Unterstützung eins bestimmten Ziels erschließt. Mit anderen Worten: Achten Sie darauf, dass die Nichtkonformität konstruktiv ist.

Wenn Sie offen für neue Blickwinkel und frische Ansätze sind und die individuelle Kreativität und Authentizität im gesamten Unternehmen fördern, können Sie das Mitarbeiterengagement erfolgreich auf ein neues Niveau heben.

Stärken Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter durch folgende Maßnahmen:

  1. Schaffen Sie ein förderliches Umfeld, das zu Höchstleistungen befähigt.
  2. Ermutigen Sie Authentizität und das Infragestellen des Status quo.
  3. Unterstützen Sie konstruktive Nichtkonformität.
  4. Seien Sie offen und bereit für neue Vorgehensweisen.
  5. Geben Sie Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Stärken auszuleben.
  6. Sagen Sie Ihren Mitarbeitern, was erledigt werden muss, aber nicht, wie es erledigt werden soll.
  7. Bieten Sie Plattformen für den Austausch unterschiedlicher Perspektiven bzw. für Vorschläge zu neuen Strategien.
  8. Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter sich verantwortlich fühlen.

 

Quellen:

  1. Striving for Self-Verification during Organizational Entry

    Daniel M. Cable, London Business School and Virginia S. Kay, University of North Carolina at Chapel Hill

  2. Rebel Talent
    Francesca Gino, Harvard Business Review 10/2016  

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