Leadership et Management December 07, 2015

Auto-évaluation de fin d’année

Management des personnes et des situations difficiles pour favoriser l’harmonie

Par Susanne Barth, Publications Manager   

 

Marc est responsable du merchandising pour une multinationale. Cette année a été agitée mais réussie jusqu’à présent. Son équipe a atteint ses objectifs et les prévisions sont prometteuses. L’année a toutefois présenté son lot de situations difficiles. Le moment est donc venu pour Marc de se pencher sur les derniers mois et d’analyser comment il a géré les situations et collaborateurs problématiques. Qu’est-ce qui s’est bien passé et dans quels cas aurait-il pu se comporter différemment ?

L’avocat du diable

Oh, grr ! Marc se souvient d’avoir perdu patience avec Turner lors d’une réunion. Celui-ci adore se faire l’avocat du diable, adoptant le point de vue opposé et remettant en question la moindre idée nouvelle. C’est un sport pour lui. Cette fois, Marc explose lorsque Turner remet ça. Il l’expulse de la réunion, en lui déclarant, en substance : « quitte cette pièce si tu n’es pas capable de te comporter en adulte ». Ensuite, Marc se sent honteux devant son équipe et est soulagé de voir la réunion prendre fin.

Comment mieux réagir ?

Turner joue à son jeu habituel. Marc est prêt d’exploser mais il ne le fait pas. Il prend plutôt une profonde inspiration et compte jusqu’à dix en son for intérieur, avant de dire à Turner : « Il est bon que tu évoques tes préoccupations mais ce n’est pas le moment d’en discuter. Je veux m’en tenir à mon ordre du jour et à mon planning. »

Si Marc veut être plus direct, il peut aussi réagir comme suit :

« Le monde n’est pas parfait mais nous devons quand même trouver le moyen d’aller de l’avant. Il est utile de ta part de souligner les problèmes mais ce n’est pas vraiment constructif, à moins que tu n’aies une solution en tête ou que tu t’efforces d’en trouver une. »

Une autre technique que Marc pourrait essayer est la co-création : il pourrait ainsi impliquer Turner dans le projet de façon à le pousser à y contribuer activement. Si cela ne fonctionne pas non plus (si, par exemple, d’autres collègues se plaignent qu’il n’est pas constructif), Marc devrait alors avoir une discussion sérieuse avec Turner pour déterminer s’il est prêt à renoncer à cette attitude désagréable.

Madame Potins

Passant dans un couloir, Marc entend Nicole discuter avec un groupe de collègues, leur expliquant que sa nouvelle assistante a été engagée parce que son père joue au golf avec l’un des directeurs. Marc s’arrête un instant,  puis décide d’avoir une discussion avec elle parce que ce n’est pas la première fois que Nicole propage des rumeurs et colporte des commérages à propos de ses collègues. Qualifiant son comportement d’intolérable, il la réprimande pour avoir déprécié les compétences de son assistance qui – soit dit en passant – fait du bon travail. Il ne lui cache pas que si ce genre de chose se reproduit, il impliquera les Ressources Humaines.

Les commérages font partie intégrante de chaque bureau et ce n’est pas un souci. Ils ne sont toutefois acceptables que jusqu’à un certain point. Si c’est diffamatoire, manipulateur, que cela offense les personnes ou que cela nuit à la motivation de l’équipe, alors il est grand temps d’en parler. Pour ce qui est de Nicole, elle est toujours aussi bavarde mais bien plus prudente quand à ce qu’elle dit et à qui. Bien joué, Marc !

L’insatisfait

Le collaborateur « J’ai reçu une offre d’emploi intéressante, que j’ai acceptée. Je fais le même travail depuis trois ans maintenant, il est donc temps pour moi d’apprendre de nouvelles choses. »

Marc : « Pourquoi n’as-tu rien dit ? Nous aurions pu évaluer ta situation ensemble et te trouver de nouvelles attributions. Peux-tu encore revenir sur ta décision ? »

Le collaborateur  « Non, le contrat est signé. Voici ma démission. »

La leçon à en tirer :

Marc partait du principe que ce collaborateur était satisfait de son emploi. Il n’avait en tout cas jamais mentionné qu’il commençait à s’ennuyer ou qu’une évolution lui manquait. Belle excuse ! Marc sait (du moins en théorie) qu’en tant que manager, il doit veiller à favoriser l’évolution de ses collaborateurs, ce qui constitue aussi la meilleure façon de maintenir au plus haut leur niveau d’engagement.

À partir de maintenant, Marc prendra plus de temps pour discuter avec son équipe et évoquer leurs attentes et souhaits et il cherchera à déterminer ce qui pourrait être bénéfique pour les deux parties. Cela a un coût en temps, mais le remplacement de bons collaborateurs a un coût encore plus élevé. Si vous voulez les garder, ne vous contentez pas de les voir comme des machines bien huilées.

L’employé surmené

Benjamin se plaignait d’avoir trop de travail depuis des mois. Marc perdait patience et – pour être honnête – ne prenait pas la situation très au sérieux parce qu’il pensait que Benjamin se plaignait juste beaucoup… Jusqu’à cet instant :

Benjamin : « Je ne parviendrai pas à tenir le délai pour la nouvelle politique tarifaire. Je n’ai pas encore commencé à travailler dessus. »

Marc : « Les nouveaux tarifs sont importants. D’autres services les attendent. Et tu as eu environ un mois pour t’en occuper. »

Benjamin : « Savez-vous sur combien de choses je travaille actuellement ? Et tout est toujours important. Si je dois respecter le délai, je ne pourrai pas travailler sur les propositions que vous avez demandées. »

Après cet incident, Marc a organisé une réunion avec Benjamin et lui a demandé de lui présenter une liste de toutes ses tâches. Ensemble, ils ont vérifié les priorités (ce qui était urgent et important, important mais pas urgent, ce qui nécessitait une assistance ultérieure) et Benjamin a estimé le temps nécessaire à chaque tâche. Pendant les deux mois qui ont suivi, Marc a organisé des réunions avec Benjamin deux fois par semaine pour définir les bonnes priorités pour les semaines suivantes. Il a également été décidé que Benjamin suivrait une formation en gestion du temps.

Benjamin s’est plié à cette approche parce que Marc l’a aidé avec la politique tarifaire, qui a finalement été prête à temps. Le temps supplémentaire que Marc a investi en Benjamin a porté ses fruits puisque ce dernier a appris à mieux définir les priorités et à demander de l’aide en cas de besoin. Sans compter que cela s’est traduit par une confiance renforcée au sein de leur relation.

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