Leadership et Management November 21, 2018

La Spirale Dynamique

Pourquoi les gens pensent et agissent comme ils le font - Par Daniel Eppling, Training Consultant

Daniel Eppling présente le modèle de la ‘spirale dynamique‘ et son interprétation des différentes étapes du développement. Le modèle peut être appliqué pour venir à bout des tensions dans les entreprises.

 

Avez-vous parfois l’impression que dans notre société du progrès économique, scientifique et social, cohabitent au même moment des forces qui tirent vers un regard pluraliste, éco-spirituel et systémique alors que d’autres forces rappellent un passé traditionnaliste en recherche de sécurité et de valeurs sûres ? Ce constat est d’abord observable au niveau sociétal. Il l’est ensuite au niveau des organisations qui sont en recherche de nouveaux modes de gouvernance et d’engagement des équipes. Il l’est enfin au niveau des individus en quête ‘d’autre chose‘ tout en étant tenaillés par la crainte du lendemain. Quelles lunettes nous permettraient de mieux lire, comprendre et agir dans ces moments de turbulence ?

En tant que consultants, notre métier consiste à adresser les transformations nécessaires pour aider chacun à faire face aux enjeux des organisations, trouver sa juste place et opérer les changements comportementaux pour trouver le geste juste dans son contexte. A ce titre, la clé de lecture de la ‘spirale dynamique’ s’avère particulièrement utile pour précéder l’aspect psychologique (la personne) du regard sociologique (le contexte). C’est d’ailleurs ainsi que cette spirale a été élaborée par le Dr Clare W. Graves, le contemporain d’Abraham Maslow dont la fameuse ‘pyramide des besoins’ est détractée par certains comme une pâle copie de cette spirale. C’est en étudiant deux paramètres, les conditions de vie et les capacités cérébrales pour y faire face, que Graves a déterminé huit ‘niveaux d’existence’. Cette grille de lecture a trouvé ses lettres de noblesse tardivement, quand les disciples de Graves comme Don Beck l’ont utilisée pour conseiller des hommes politiques, tels Mandela ou Blair, pour mieux appréhender leurs enjeux sociologiques.

La Spirale Dynamique se développe par stades, par niveau d’existence jusqu’au moment où l’excès du potentiel de cette période provoque de telles nuisances qu’émergent une nouvelle prise de conscience et un nouvel état d’être. C’est donc sur les excès du stade précédent que se construit le stade suivant, un peu comme au niveau individuel une qualité poussée à son paroxysme nécessite un comportement compensatoire pour corriger et intégrer l’exagération manifestée. De manière générale, un stade d’expression du ‘je’ très individualiste sera suivi d’une organisation collectiviste plus orientée ‘nous’ qui à son tour provoquera un retour au ‘je’.

La Spirale Dynamique n’est pas une typologie, c’est une holarchie : les niveaux d’existence s’organisent en séquence, impossible de sauter un niveau, chacun d’entre eux transcende et inclut le précédent. Avant de prendre un raccourci en nous focalisant sur les niveaux 4,5,6 de cette spirale, un bref rappel du ’comment nous en sommes arrivés là’…

Tout commence avec le début de l’humanité. Au niveau 1 dit ‘beige’ se trouve homo sapiens qui vit dans un monde naturel et hostile où il s’agit de suivre ses instincts et impératifs physiologiques pour survivre. Ce niveau a disparu de nos civilisations, seules des catastrophes naturelles type tsunami reproduisent des circonstances propices à sa manifestation. La prise de conscience au niveau 1 de la relation cause-effet et d’une survie qui s’assure mieux en bande a fait passer l’humanité au niveau 2 ‘violet’ :

un stade ‘nous’ dans lequel la perception dominante est celle d’un monde effrayant, rempli de pouvoirs mystérieux etd’esprits.

Il s’agissait alors d’assurer sa sécurité, de faire appel aux anciens, au chef, au chaman pour vivre en harmonie avec les pouvoirs magiques de la nature. Lorsque nous tenons compte des coutumes et traditions, lorsque les anciens sont encore sollicités pour leur sagesse comme en Asie, nous puisons dans la partie de ce stade encore active de nos jours. Ainsi, en racontant aux jeunes enfants des histoires de loups qui font peur, nous les aidons à traverser cette période. Mais cette pensée animiste se retrouve encore aujourd’hui lorsqu’on fracasse une bouteille de champagne sur le mât d’un bateau, au nom de la croyance qu’un « navire qui n'a pas goûté au vin goûtera au sang ». Elle se retrouve aussi aux US puisque la chambre ou le bureau numéro 13 sont proscrits et c’est également ce qui a poussé Microsoft à passer de Windows 12 à Windows 14. Même chose en Inde où l’offrande à l’ordinateur existe toujours, en France où la couleur verte est interdite à la télévision ou au théâtre. Ce sont autant de rituels qui subsistent, comme pour les mines d’argent de Potosi en Bolivie où un mineur digne de ce nom doit ingurgiter de l’alcool à 90°, les bizutages de nos élites se font écho dans une veine similaire. Les équipes sportives témoignent aussi de rituels comme le fameux Haka des Néo-Zélandais.
Mais quand les rituels sont vécus comme répressifs, quand le ‘soi’ devient plus important que le ‘groupe’, le besoin de confronter l’adversité et contrôler les forces dangereuses appelle le niveau 3 :

un stade plus égocentrique où l’individu cherche à satisfaire ses impulsions sans la moindre culpabilité, en percevant le monde

comme une jungle où la nature doit être conquise. La règle du jeu devient la domination et le pouvoir. Etre respecté et éviter la honte. Les actes d’héroïsme par excès sont symbolisés par la loi du plus fort, la punition sur-le-champ. Les pratiques de corruption sont une expression de ce stade toujours tenace dans les temps actuels. Un manager venant du Moyen Orient illustrait bien cette culture ‘rouge’ récemment dans un programme : nous travaillions les mécanismes d’escalade et de recours à l’autorité en invitant son opposant à se tourner ensemble vers leur hiérarchie pour dénouer le blocage. Ce manager, comprenant la logique occidentale, nous alertait de la perception locale : celle d’un aveu de faiblesse qui n’aurait pas la même efficacité qu’un rapport de force intimidant. Ce niveau ’rouge’ recense encore 20 % de la population mais que 5 % du pouvoir. A ce stade, lorsque le monde devient sans foi ni loi, lorsque les actes sont dictés par l’impulsivité et le court terme, le besoin d’une quête de sens de la vie émerge…

Si les niveaux 1,2,3 ne sont plus dominants dans le monde occidental, ils ont apporté leur contribution pour parvenir aux stades 4,5,6 qui sont au cœur des enjeux de nos civilisations et organisations. La ‘période 4’ dite ‘bleue’ débute quelques milliers d’années avant JC avec la croyance en un monde contrôlé par une vérité ultime qui punit ou récompense. Il s’agit à

nouveau de sacrifier le ‘soi’ pour obtenir une récompense plus tard, contrôler ses impulsions pour vivre en conformité avec la vérité ultime et son cortège de lois, de règles, de figures d’autorité. C’est dans ce contexte que sont nés les ‘ismes’ religieux d’abord puis politiques ensuite. Apporteur de stabilité, de loyauté, du besoin de sens à l’existence humaine, ce stade représente encore à ce jour 30 % de la population et du pouvoir actuel dans nos pays occidentaux. Ce sont les organisations-machines bien huilées dans lesquelles les statuts hiérarchiques ne se mélangent pas facilement, où on ne parle pas au personnel d’un statut inférieur. A titre d’illustration, une responsable formation d’un grand groupe d’assurance français confessait, tétanisée, avant d’ouvrir la porte du comité exécutif « je ne sais pas si je dois leur dire bonjour car dans les couloirs ils ne me salueraient pas ». Tout passe par le chef dans une hiérarchie bien organisée, les procédures encadrent tout, le manager est dépositaire du Livre. 30% de la population et du pouvoir seraient encore à ce stade. L’excès de cette période se cristallise dans l’imposition morale du bien et du mal, d’une répression coupable de ses impulsions, d’une obédience aux lois en vigueur qui devient rigide. Quand la négation de soi devient insupportable et qu’émerge l’aspiration à une meilleure vie maintenant, quand la haute autorité est challengée pour produire des résultats tangibles, on passe au niveau 5.

Au niveau 5 dit ‘orange’, on repasse en mode ‘je’ : avoir du succès et de l’influence, obtenir un statut par soi-même avec la

représentation d’un monde plein de ressources et d’occasions pour se créer une vie plus prospère. Le ’soi’ s’exprime de manière individualiste et calculée de façon à ne pas déclencher l’agressivité des autres. Recherche d’autonomie, d’indépendance, d’abondance, il s’agit d’appréhender le monde rationnellement, de changer et de progresser par la technologie, de gagner. L’ère du management par objectifs, de la rémunération variable et des ‘incentives’ en tout genre n’est pas arrivée par hasard. En ‘orange’ tout se négocie. 30 % de la population occidentale s’y compte, et 50 % du pouvoir s’y concentre. Mais quand on réalise que la réussite matérielle n’est pas synonyme de bonheur intérieur, le besoin de ne plus seulement agir au nom d’un pragmatisme et d’un opportunisme sans vision apparaît : se connecter à une communauté et coopérer pour réussir, mais aussi repenser la nature comme la matrice dans laquelle on vit, au lieu d’un réservoir dans lequel on peut puiser sans fin ou un décor d’Hollywood changeable à merci…

Au niveau 6, l’hyper consommateur individualiste en excès du stade précédent réinvestit les émotions, l’être et la spiritualité dans un monde perçu comme l’habitat commun de l’humanité. Il s’agit d’appartenir, de retrouver du lien, de mettre entre

parenthèses le ‘soi’ pour vivre égalitairement en harmonie avec les autres. Libéré de l’avidité et de l’exploitation, place à l’exploration intérieure. Ce niveau d’existence est bien représenté par le mouvement dit des ‘créatifs culturels’, appellation un peu pompeuse pour exprimer plus humblement une démarche qui cumule quatre aspects :
- l'ouverture aux valeurs féminines et à la place des femmes
- l'intégration des valeurs écologiques (alimentation et santé) et du développement durable
- l'implication sociétale
- le développement personnel avec une dimension spirituelle

La recherche d’un bénéfice global pour la communauté, un appel à l’intelligence collective et une plus grande distribution du leadership accompagnent ce stade de la spirale. Certaines organisations comme Alter Eco ou Gore se sont développées dans ce paradigme. Dans nos interventions, la place laissée à la co-création, au co-développement est de plus en plus prégnante. Valeur de surface ou valeur profonde ? La question mérite d’être posée… La difficulté du niveau ‘vert’ réside dans sa capacité à tenir durablement sans être taxé de naïf ou torpillé par des ‘oranges’ avides d’en tirer profit. Il est fort à penser que ‘vert’ devra passer au braquet du stade supérieur pour trouver sa place.

Comme à chaque fois, un ‘bon’ niveau 7 dit ‘jaune’ a intégré les vertus du niveau 6 et ne s’est pas juste construit en ‘contre’

suite à une allergie provoquée par les excès du stade précédent. Cette remarque est d’ailleurs valable à chaque niveau de la spirale. Aucun individu, organisation, société ne peut s’affranchir de cheminer par chaque étape de la spirale ; et c’est une quête sans fin. L’éducation des enfants ne peut, par décret, les placer sur orbite au niveau 6, sans les avoir aidés à traverser et transcender les étapes d’avant, sous peine de constater des dérives souvent observées : les voir livrés à eux-mêmes par laisser-faire, sevrés d’utopies d’un monde communautaire sans avoir veillé à donner une colonne vertébrale et une construction matérielle suffisantes. Un ‘mauvais’ stade 6 sans avoir intégré les niveaux précédents n’est pas plus vertueux qu’un stade 4 bien assumé et sans exagération. Et même si l’idée d’une spirale par niveaux successifs semble induire une aspiration vers le haut, le cri de colère de l’auteur Clare Graves résume bien la manière de considérer chaque niveau : ‘les gens ont le droit d’être ce qu’ils sont, nom de Dieu’ ! Le stade ‘jaune’ est apparu avec la théorie systémique des années 70. Le monde est un ensemble de systèmes complexes marqué par le changement et l’incertitude et dont il faut assurer la viabilité. A ce niveau, il convient d’accepter les paradoxes et la complexité, privilégier le savoir, la compétence et la fonctionnalité en cherchant à minimiser son impact sur son environnement.

Mettons-nous un instant en position méta pour observer ce qui joue en ce moment : le monde économique est dominé par le niveau 5 ‘orange’. Certaines organisations traditionnelles et administrations tardent à faire leur mue du niveau 4 ‘bleu’, alors que déjà les limites du ‘monde en orange’ se posent clairement. Nous sommes confrontés à des problèmes qu’on ne peut plus résoudre à ce niveau, et il est donc tentant de changer de braquet pour passer au niveau 6. Mais ces moments de passage se heurtent à des creux et des doutes qui peuvent parfois faire ressurgir les démons du passé des niveaux 4 voire 3… Les cycles s’accélèrent : si les premiers stades nous ramènent à la préhistoire avec une lente évolution, le niveau 5 ‘orange’ est apparu il y a quelques centaines d’années, le niveau 6 ‘vert’ moins d’un siècle.

Le niveau 7 dit ‘jaune’ lui a moins de 30 ans et il compte déjà 5 % de la population et du pouvoir. Dans les travaux de Graves, ce niveau marque une césure car il récapitule tous les stades précédents en un ensemble de systèmes complexes marqués par l’incertitude dont il faut assurer la viabilité. La connaissance sublime les émotions et le groupe devenus trop pesants au niveau ‘vert’, avec le besoin d’assurer des résultats tangibles. La pensée devient réellement systémique, les lois naturelles sont réputées inévitables. Il s’agit de valoriser la flexibilité et les systèmes ouverts, d’accepter les paradoxes et la complexité dans une vision holistique du monde. Le poids et la pression du pouvoir concentré encore au niveau 5 matérialiste donnent l’impression qu’un passage au niveau 6 humaniste ne saurait être durable sans rapidement enclencher le niveau 7 à marche forcée…

Nous décrirons peu le niveau 8 dit ‘turquoise’. Ce dernier niveau actuellement identifié n’est encore qu’embryonnaire. Le monde apparaît comme un réseau de composants interdépendants formant un seul grand organisme avec, en ligne de mire, la quête d’une harmonie globale. Pas encore observée au niveau des organisations, nous n’irons pas plus loin ici…

Quelles sont les applications possibles de la Spirale Dynamique pour les entreprises ?
Elle offre tout d’abord des clés de compréhension sur les décalages de valeurs au sein d’une même organisation. Il n’est pas rare que trois niveaux ou plus cohabitent. Lequel est dominant ? Quelle est sa conséquence sur les modes d’organisation et la perception du rôle du leader ? Quelle sémantique est utilisée dans la communication auprès des clients ou dans la mise en avant des produits ? Comment mieux comprendre les dimensions multiculturelles classiques  par ce biais (distance hiérarchique, individualisme…) ? Comment y trouver là un éclairage sur le fameux débat des générations Y ?

Si vous êtes intéressés pour creuser ces quelques pistes d’ateliers-réflexions autour de cet outil, contactez deppling@krauthammer.com.

Bibliographie pour aller plus loin :
Spirale dynamique - Comprendre comment les hommes s'organisent et pourquoi ils changent, Fabien et Patricia Chabreuil, Inter-éditions 2012

Spiral Dynamics, Mastering Values, Leadership, and Change, by Don Edward Beck and Christopher C. Cowan. Edition Wiley-Blackwell © 2005

Daniel Eppling

Training Consultant

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